Trong bối cảnh ngành xây dựng Việt Nam đứng trước cơ hội tăng trưởng mới từ đầu tư hạ tầng, FDI, AI và Data Center, Coteccons lựa chọn một hướng đi khác biệt: tăng trưởng bằng kỷ luật, năng suất và chất lượng. Đại hội đồng cổ đông thường niên năm tài chính 2026 là dịp để doanh nghiệp chia sẻ tầm nhìn cho giai đoạn tiếp theo, khi mục tiêu không chỉ là xây dựng nhiều công trình hơn mà còn tạo ra nhiều giá trị hơn cho cổ đông và các bên liên quan.
Sáng 20/10, nhân Ngày Phụ nữ Việt Nam, Công ty CP Xây dựng Coteccons (HOSE: CTD) tổ chức Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2026 tại TP.HCM.
Bắt đầu từ 8h sáng, chương trình kéo dài đến gần 13h, vượt khung thời gian dự kiến. Tuy nhiên, đến những phút cuối, hàng trăm người vẫn hiện diện tại khán phòng, cùng gần 4.000 lượt theo dõi trực tuyến.
Phát biểu khai mạc Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2026, Chủ tịch HĐQT Bolat Duisenov dành những lời đầu tiên để chúc mừng Ngày Phụ nữ Việt Nam và ghi nhận đóng góp của những người phụ nữ tại các công trường xây dựng.
Ông cho biết Coteccons hiện có 120 nữ thư ký công trường, đảm nhiệm các công việc về thủ tục, hồ sơ, quy trình và hỗ trợ hoạt động thi công. Tuy nhiên, vai trò của họ không chỉ giới hạn ở công việc hành chính mà còn góp phần tạo nên sự cân bằng giới tính trong môi trường ngành xây dựng vốn rất ít nữ giới. Quan trọng hơn, chính họ là người “giữ lửa” gắn kết đội ngũ, xây dựng văn hóa và môi trường làm việc tại công trường.
“Tên của họ hiếm xuất hiện trong các báo cáo, nhưng những báo cáo của chúng tôi không thể thành hình nếu thiếu họ”, ông Bolat nói.
Người đứng đầu Coteccons kể về chị Kim Lê, nhiều năm gắn bó với dự án Bà Nà Hills, nơi điều kiện thời tiết khắc nghiệt, khiến đội ngũ kỹ sư, công nhân hầu như quanh năm phải ăn ngủ ngay tại công trường, sống gắn bó với núi rừng đại ngàn cao vút. Trong hoàn cảnh ấy, chị xem công việc của mình là giữ ngọn lửa ấm áp cho những người đồng nghiệp. 
Một câu chuyện khác là chị Trúc, thư ký công trường BWID tại phường Bình Dương, TP.HCM, vốn tốt nghiệp chuyên ngành điều dưỡng. Từng cân nhắc chuyển việc, nhưng sau lần kịp thời sơ cứu một công nhân bị chấn thương nhẹ, chị nhận ra ý nghĩa công việc hiện tại và quyết định tiếp tục gắn bó với Coteccons đến nay đã 11 năm.
Từ những câu chuyện về con người, Chủ tịch Coteccons chuyển sang kết quả kinh doanh năm tài chính 2026 và kế hoạch phát triển đến năm 2030.
Doanh thu kỷ lục hơn 34.000 tỷ đồng, nhưng số tiền thực thu gần 39.500 tỷ đồng mới đáng nói
Năm tài chính 2026, Coteccons ghi nhận doanh thu 34.340 tỷ đồng, tăng 38% và lợi nhuận sau thuế 788 tỷ đồng, tăng 73%.
Tuy nhiên, ông đặc biệt nhấn mạnh con số 39.476 tỷ đồng, tương ứng số tiền Coteccons thực tế thu về trong năm tài chính vừa qua.
“Trong ngành xây dựng, hoàn thành công trình mới chỉ là 50% chặng đường. 50% còn lại phụ thuộc vào việc chúng ta có được thanh toán hay không”, ông Bolat nói, đồng thời ghi nhận đóng góp của đội ngũ kỹ sư, công nhân, nhà thầu phụ và nhà cung cấp.
Năm tài chính 2027, Coteccons đặt mục tiêu doanh thu 42.000 tỷ đồng, tăng 22%, lợi nhuận sau thuế 1.050 tỷ đồng, tăng 33%.
Theo kết quả sơ bộ quý I/FY2027, Coteccons dự kiến ghi nhận doanh thu 11.270 tỷ đồng, tương đương 27% kế hoạch năm và lợi nhuận sau thuế 306 tỷ đồng, tương đương 29% kế hoạch lợi nhuận cả năm.
Giá trị hợp đồng ký ước đạt 14.519 tỷ đồng, thấp hơn cùng kỳ. Theo ông Bolat, nguyên nhân đến từ việc Coteccons chủ động lựa chọn khắt khe hơn những chủ đầu tư, khách hàng và dự án có khả năng mang lại lợi ích dài hạn, thay vì chạy theo tăng trưởng bằng mọi giá.
Tự tin duy trì tăng trưởng lợi nhuận 20-30% mà không cần lo lắng về doanh thu
Nhìn lại chiến lược đa dạng hóa, ông Bolat cho biết Coteccons đã mở rộng từ xây dựng nhà ở, bất động sản sang các công trình công nghiệp, sân bay, sân vận động, nhà văn hóa, nhà hát opera và đường cao tốc.
Doanh nghiệp cũng sáp nhập GEO Foundations, đơn vị có nguồn gốc từ một tập đoàn Đức, nhằm bổ sung công nghệ thi công nền móng và các giải pháp kỹ thuật chuyên sâu.
Chiến lược Go Global bước đầu ghi nhận 150 kỹ sư Việt Nam của Coteccons đang làm việc tại các công trình nước ngoài.
Ở lĩnh vực công nghệ, Coteccons tiếp tục hợp tác với Microsoft, phát triển quan hệ đối tác với Workday, đồng thời nâng cấp hệ thống ERP và nghiên cứu các công cụ AI phục vụ vận hành, nâng cao năng suất công trường.
Về mục tiêu tài chính dài hạn, Chủ tịch Coteccons nhấn mạnh tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE). Từ mức 10% của năm tài chính 2026, doanh nghiệp hướng đến ROE 15–18% trong giai đoạn tới năm 2030.
Với nền tảng khách hàng, đội ngũ và triển vọng thị trường, ông Bolat tin tưởng vào khả năng duy trì tăng trưởng lợi nhuận 20-30% mà không cần lo lắng về doanh thu. Bởi khi quy mô lượng công việc đủ lớn, doanh thu chắc chắn sẽ tới.
Nhưng chính lúc ấy, ông bắt đầu đặt câu hỏi về điều Coteccons còn thiếu.
Chuyến leo núi Tây Tạng và 5 ưu tiên chiến lược bật ra ở độ cao 5.000m
Ông Bolat kể, một năm trước, khi công bố kế hoạch phát triển giai đoạn 2026–2030, ban lãnh đạo rất lạc quan. Nhưng để tạo ra hơn 34.000 tỷ đồng doanh thu, phía sau những bản kế hoạch là công việc vất vả hằng ngày của các kỹ sư, công nhân tại công trường.
Giữa triển vọng tiếp tục tăng trưởng lợi nhuận 20–30% trong những năm tới, ông trăn trở: “Nếu cứ tiếp tục tăng trưởng, với những con số liên tục tăng về doanh thu và lợi nhuận, liệu chúng ta có đang bỏ lỡ điều gì không?”
Vài tháng trước, trong chuyến leo núi tại Tây Tạng, mang theo logo Coteccons lên độ cao hơn 5.000 m, ông có dịp suy ngẫm và liên hệ hành trình chinh phục đỉnh núi với năm ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp.
Thứ nhất, hoàn thiện quản trị và quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP). Ông ví hệ thống quản trị như oxy đối với người leo núi, điều kiện không thể thiếu để tiếp tục hành trình.
Thứ hai, tăng trưởng có chất lượng mảng xây dựng cốt lõi đồng thời phát triển động lực tăng trưởng mới, giống như lựa chọn lộ trình phù hợp, an toàn và hiệu quả để chinh phục đỉnh núi.
Thứ ba, xây dựng đội ngũ vững mạnh, bởi tinh thần đồng đội và năng lực con người quyết định khả năng vận hành bền vững của doanh nghiệp.
Thứ tư, ghi dấu thương hiệu trên những công trình biểu tượng, tương tự người leo núi cắm cờ đánh dấu các cột mốc chinh phục.
Thứ năm, phát triển hệ sinh thái đối tác, đồng hành cùng các nhà thầu phụ, nhà cung cấp thay vì đơn độc trên hành trình phát triển.
Sau chuyến đi, ông Bolat càng tin tưởng vào định hướng Coteccons đã lựa chọn. Tuy nhiên, ông vẫn cảm thấy bức tranh chiến lược thiếu một mảnh ghép quan trọng.
Có gần như mọi thứ, Coteccons còn thiếu điều gì?
Theo Chủ tịch Coteccons, doanh nghiệp hiện có nhiều điều kiện thuận lợi: đội ngũ, thương hiệu, khách hàng, đối tác và thị trường. Công ty cũng đã xác định quy mô, doanh thu và các loại hình dự án muốn thực hiện trong dài hạn.
“Chúng ta gần như đã có mọi thứ: có đội ngũ, có thương hiệu tốt, có khách hàng, có đối tác và thị trường đang có lợi cho chúng ta. Vậy chẳng lẽ chúng ta cứ tiếp tục như vậy, hết năm này qua tháng nọ vẫn làm những công việc tương tự như thế này?”
Sau nhiều cuộc thảo luận với ban điều hành, ông Bolat cho rằng đã đến lúc Coteccons nhìn lại mô hình kinh doanh theo đuổi suốt 22 năm.
“Có thể đã đến lúc chúng ta cần tái định nghĩa và chuyển đổi mô hình kinh doanh của ngành xây dựng”, ông nói.
Theo ông, dù quy mô và loại hình công trình ngày càng đa dạng, Coteccons về cơ bản vẫn hoạt động theo mô hình tổng thầu truyền thống. Trong khi đó, doanh nghiệp có thể phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ chuyên sâu dựa trên năng lực kỹ thuật và kinh nghiệm thi công.
“Chỉ khi đa dạng hóa không chỉ các loại hình công trình xây dựng mà đa dạng cả mô hình kinh doanh, thông qua những dòng sản phẩm và dịch vụ mới có biên lợi nhuận lớn hơn, tốt hơn, chúng ta mới thực sự đa dạng hóa được nguồn doanh thu”, ông Bolat nhấn mạnh.
Tái định nghĩa vai trò, lựa chọn cùng Việt Nam xây tương lai tốt đẹp hơn
Nhìn lại năm năm gần đây, ông Bolat cho biết cơ cấu doanh thu Coteccons đã thay đổi đáng kể. Nếu trước kia nguồn thu chủ yếu đến từ xây dựng nhà cao tầng, bất động sản và nhà ở, doanh nghiệp đã phát triển thêm mảng công nghiệp và từng bước tham gia những dự án hạ tầng quy mô lớn.
Ở thị trường quốc tế, Coteccons đã có những bước đi đầu tiên trong chiến lược Go Global. Tuy nhiên, ông Bolat lưu ý doanh nghiệp cần thời gian để tạo nguồn doanh thu đáng kể từ nước ngoài và không kỳ vọng biên lợi nhuận quá cao trong giai đoạn đầu.
Một hướng đi mới khác là tiếp cận thị trường khách hàng cá nhân (B2C) trong lĩnh vực xây dựng nhà ở. Coteccons muốn tận dụng năng lực thi công để cung cấp giải pháp trực tiếp cho khách hàng, đặc biệt trong việc đáp ứng tiến độ.
Những hướng đi từ công nghiệp, hạ tầng, sản phẩm chuyên sâu, thị trường quốc tế đến B2C đều nằm trong kế hoạch chuyển đổi mô hình kinh doanh. Nhưng mảnh ghép còn thiếu mà ông đề cập có ý nghĩa rộng hơn: nâng tầm vai trò của Coteccons đối với xã hội.
“Với vai trò là một tổng thầu xây dựng, Coteccons muốn tái định nghĩa vai trò của mình. Chúng tôi muốn trở thành một nhân tố, một nhà thầu góp phần xây dựng Việt Nam tốt đẹp hơn”, ông khẳng định.
Chủ tịch Coteccons cho biết doanh nghiệp muốn góp phần “tái định hình, tái mường tượng lại không gian sống của người Việt Nam”, đồng thời sẽ tiếp tục làm rõ vai trò mới này trong hành trình phát triển đến năm 2030.
Thị trường chứng khoán Việt Nam được nâng hạng, dòng vốn ngoại vẫn rút, cơ hội nào cho Coteccons?
Tiếp nối bài phát biểu chiến lược của Chủ tịch HĐQT Bolat Duisenov, Đại hội đồng cổ đông Coteccons bước vào phiên tọa đàm “Cửa sổ cơ hội của thị trường vốn Việt Nam”, với hai khách mời là ông Johan Nyvene, Chủ tịch HĐQT Công ty Chứng khoán TP.HCM (HSC), và ông Nguyễn Quang Thuân, Chủ tịch HĐQT FiinGroup.
Mở đầu cuộc đối thoại, ông Bolat đặt câu hỏi về một nghịch lý: Việt Nam vừa được FTSE Russell nâng hạng thị trường chứng khoán, nhưng nhà đầu tư nước ngoài vẫn bán ròng, thanh khoản suy giảm. Vì sao việc nâng hạng chưa kéo theo dòng vốn và giới hạn sở hữu nước ngoài (FOL) ảnh hưởng thế nào đến quá trình này?
Theo ông Johan Nyvene, việc Việt Nam được nâng từ thị trường cận biên lên thị trường mới nổi là bước tiến quan trọng, được chuẩn bị trong nhiều năm. Tuy nhiên, sự kiện diễn ra giữa lúc thị trường tài chính toàn cầu có nhiều biến động bất thường.
Ông đưa ra một ví von: Nâng hạng thị trường lúc này giống như có bác sĩ đến chữa bệnh đau đầu, trong khi cả thế giới đang mắc COVID-19. Việc chữa được một triệu chứng không đồng nghĩa những vấn đề lớn hơn của thị trường tài chính đã được giải quyết.
Theo Chủ tịch HSC, quyết định đầu tư còn phụ thuộc vào tâm lý thị trường, mức sinh lời kỳ vọng và đánh giá rủi ro quốc gia. Khi các tài sản an toàn đã có lợi suất hấp dẫn, nhà đầu tư sẽ đòi hỏi mức sinh lời cao hơn để chấp nhận rủi ro tại những thị trường mới nổi. Theo đó, mức sinh lời kỳ vọng đối với cổ phiếu Việt Nam có thể phải đạt khoảng 12–15% mới đủ hấp dẫn một số nhà đầu tư quốc tế.
Ông Johan Nyvene
Hơn nữa, nâng hạng không đồng nghĩa các quỹ sẽ giải ngân ngay. Dòng tiền có thể được phân bổ theo nhiều giai đoạn, thậm chí nhà đầu tư vẫn có quyền không giải ngân nếu điều kiện thị trường chưa thuận lợi.
“Đây là một bước trong lộ trình, chứ không phải một sự biến hóa qua đêm để thị trường trở thành nơi được tất cả nhà đầu tư nước ngoài quan tâm”, ông Johan nhận định.
Đồng tình, ông Nguyễn Quang Thuân phân tích thêm sự khác biệt giữa hai nhóm quỹ đầu tư.
Theo ông, lợi suất trái phiếu Chính phủ Mỹ kỳ hạn 5 năm ở mức khoảng 5,3% tại thời điểm được đề cập đang tạo sức hút đối với dòng tiền quốc tế, trong khi nhiều quỹ cổ phiếu đầu tư tại Việt Nam ghi nhận kết quả kém khả quan.
Mặt khác, nâng hạng thị trường chủ yếu mở thêm cơ hội cho các quỹ thụ động, hoạt động theo chỉ số. Trong khi đó, dòng tiền rút khỏi Việt Nam thời gian qua phần lớn đến từ những quỹ chủ động, vốn trực tiếp lựa chọn cổ phiếu và quyết định tỷ trọng đầu tư.
Theo số liệu ông Thuân theo dõi, thị trường chứng khoán Việt Nam đã ghi nhận khoảng 24.000 tỷ đồng vốn ngoại rút ra kể từ thời điểm được nâng hạng. Tuy nhiên, nếu loại trừ một số giao dịch lớn liên quan đến Masan Consumer, giá trị rút vốn còn khoảng nửa tỷ USD.
Ông Nguyễn Quang Thuân
Vị chuyên gia nhấn mạnh việc nâng hạng sẽ tạo thêm cơ hội, nhưng cần thời gian để các quỹ phân bổ vốn. Việt Nam cũng phải tiếp tục cải thiện chính sách, môi trường đầu tư và chất lượng doanh nghiệp niêm yết.
Về giới hạn sở hữu nước ngoài, ông Thuân cho rằng các quy định về FOL (foreign ownership limit) đang tạo điều kiện thuận lợi hơn cho doanh nghiệp để tiếp cận dòng vốn quốc tế. Nhưng ngoài nới room, thị trường cần thêm những cổ phiếu chất lượng, có tỷ lệ cổ phiếu tự do chuyển nhượng (free float) và thanh khoản đủ lớn để các quỹ đầu tư theo chỉ số tham gia.
Ông Johan bổ sung rằng cơ cấu hàng hóa trên thị trường chứng khoán Việt Nam vẫn tập trung nhiều vào ngân hàng, chứng khoán và bất động sản. Trong khi đó, dòng tiền toàn cầu đang dành sự quan tâm lớn cho công nghệ, AI, tự động hóa và robot, những lĩnh vực Việt Nam còn thiếu doanh nghiệp niêm yết nổi bật.
Sau phần trao đổi, Chủ tịch Bolat đúc kết rằng việc được nâng hạng mới là điều kiện mở cửa, còn dòng vốn thực sự đi vào doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào lợi tức đầu tư, uy tín, năng lực vận hành, minh bạch và chất lượng quản trị.
Ông cũng nhấn mạnh thị trường chứng khoán Việt Nam có tỷ trọng nhà đầu tư cá nhân lớn, vì vậy Coteccons cần quan tâm cả cổ đông trong nước lẫn các tổ chức quốc tế.
Đối với kế hoạch nới FOL lên 100% của riêng Coteccons, ông Bolat cho rằng những phân tích của hai chuyên gia càng củng cố niềm tin của ban lãnh đạo vào định hướng mở rộng khả năng tiếp cận nhà đầu tư nước ngoài trong dài hạn. Đây cũng chính là cơ hội cho Coteccons trong việc tiếp cận thêm dòng vốn chất lượng trung và dài hạn.
Thị trường tài chính như thủy triều lên xuống, Chủ tịch Bolat: “Coteccons đi bơi vẫn đội mũ bảo hiểm”
Từ câu chuyện thị trường, ông Bolat chuyển sang vấn đề trực tiếp hơn: Nếu dòng vốn quốc tế bắt đầu phân bổ vào Việt Nam, một doanh nghiệp xây dựng như Coteccons phải làm gì để trở nên hấp dẫn trong mắt nhà đầu tư?
Theo Chủ tịch FiinGroup Nguyễn Quang Thuân, nhà đầu tư tổ chức trước hết quan tâm đến tiềm năng tăng trưởng của ngành, vị thế doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, chất lượng quản trị và thanh khoản cổ phiếu.
Riêng ngành xây dựng có mức độ cạnh tranh lớn và biên lợi nhuận thấp. Vì vậy, Coteccons phải chứng minh điều gì giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt, thay vì cạnh tranh đơn thuần bằng giá.
“Với ngành này, biên lợi nhuận EBITDA khoảng 5–7% đã là mức cao; nếu thiếu lợi thế cạnh tranh, chỉ số có thể ở mức 3–4%, còn biên lợi nhuận ròng khoảng 2–3%.”
Ở góc độ đầu tư vốn vay và trái phiếu, các tổ chức tài chính đặc biệt quan tâm đến sức chống chịu của doanh nghiệp khi thị trường gặp khó khăn. Bởi lợi nhuận từ khoản đầu tư có thể giới hạn, trong khi rủi ro mất vốn vẫn tồn tại.
Từ đó, ông Thuân nhấn mạnh cơ hội mở rộng sang công nghiệp, hạ tầng và khách hàng FDI của Coteccons. Theo ông, các chủ đầu tư quốc tế thường có khả năng trả giá tốt hơn, nhưng yêu cầu về năng lực tài chính, chất lượng thi công và phát triển bền vững cũng khắt khe hơn.
Ông lấy ví dụ những tập đoàn lớn như Samsung hoặc các doanh nghiệp Nhật Bản có thể thuê đơn vị độc lập đánh giá, chấm điểm năng lực nhà thầu trước khi lựa chọn đối tác thi công.
“Họ rất sợ giao những dự án quy mô hàng tỷ USD cho nhà thầu không đủ sức sống được đến khi hoàn thành dự án.”
Bên cạnh năng lực tài chính, ESG cũng trở thành một yêu cầu quan trọng, từ tiêu chuẩn công trình xanh như LEED, EDGE đến điều kiện lao động và quản lý chuỗi cung ứng.
Ông Thuân đánh giá Coteccons đã có những nỗ lực trong phát triển bền vững, đặc biệt ở lĩnh vực chăm lo người lao động. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần tiếp tục cải thiện các yếu tố môi trường và trách nhiệm xã hội, nhất là khi hoạt động liên quan đến hàng nghìn nhân sự của các nhà thầu phụ. ESG phải tạo ra hiệu quả vận hành thực chất, thay vì chỉ được thể hiện trên những báo cáo đẹp.
Tiếp lời, ông Johan Nyvene đưa cuộc thảo luận về một khái niệm cốt lõi: niềm tin. “Thị trường tài chính nói chung cũng là thị trường của niềm tin”.
Để minh họa, Chủ tịch HSC dẫn lại một ví von mà ông từng nghe từ ông Dominic Scriven, Chủ tịch Dragon Capital: Khi thủy triều lên, không ai biết người đang bơi có mặc quần hay không. Chỉ khi nước rút mới thấy ai vẫn còn mặc quần.
Gần 30 năm phát triển của thị trường chứng khoán Việt Nam, ông Johan đã chứng kiến nhiều chu kỳ tăng giảm. Không ít doanh nghiệp lớn trong ngành xây dựng, bất động sản và tài chính từng gặp khó khăn khi thị trường đảo chiều.
Trong ví von ấy, việc “mặc quần” chính là quản trị doanh nghiệp, quản trị vận hành, kiểm soát tài chính và nhận diện rủi ro từ sớm.
Đối với ngành xây dựng, yêu cầu này càng quan trọng bởi biên lợi nhuận thấp, trong khi thời gian thu hồi công nợ có thể kéo dài hàng trăm ngày, thậm chí nhiều năm. Ông Johan liên hệ với phát biểu trước đó của Chủ tịch Bolat: Hoàn thành công trình chỉ mới là một nửa công việc, nửa còn lại là thu được tiền.
Nghe vậy, ông Bolat lập tức đáp lời hài hước: “Tôi muốn đảm bảo với anh là Coteccons cũng ‘mặc quần’, đồng phục luôn nữa kìa. Chúng tôi có từ khóa là kỷ luật. Bây giờ đi bơi không chỉ mặc quần mà còn phải đội nón bảo hiểm nữa kìa”.
Sau màn đối đáp, ông Bolat cho biết trong năm tài chính 2027, Coteccons sẽ tăng cường hoạt động quan hệ nhà đầu tư (IR), công bố thông tin đầy đủ, kịp thời và chủ động tổ chức thêm các cuộc đối thoại với nhà đầu tư trong nước, quốc tế.
Nới room ngoại lên 100%: Nước cờ hay của Coteccons khi Việt Nam đang cần 1.500 tỷ USD vốn đầu tư
Ở câu hỏi cuối cùng, Chủ tịch Bolat mở rộng cuộc thảo luận sang nhu cầu vốn của cả Việt Nam trong giai đoạn 2026–2030.
Theo ông, những mục tiêu phát triển cơ sở hạ tầng, công nghiệp và đô thị hóa đang đặt ra nhu cầu đầu tư rất lớn. Trong bối cảnh đó, liệu hệ thống ngân hàng có còn đủ khả năng đáp ứng, và Việt Nam có thể tìm kiếm nguồn vốn dài hạn từ đâu?
Ông Johan Nyvene cho rằng thị trường tài chính Việt Nam lâu nay tập trung nhiều vào dòng chảy của vốn (capital flow), tức dòng tiền đang dịch chuyển giữa những kênh đầu tư nào.
Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là khả năng hình thành nguồn vốn mới (capital formation).
Theo ông, Việt Nam vẫn thiếu nhiều thành tố nền tảng để phát triển thị trường vốn, khiến tín dụng ngân hàng tiếp tục là phương án huy động chủ yếu của doanh nghiệp.
Vay ngân hàng thường đơn giản, nhanh chóng hơn nhiều so với phát hành cổ phiếu hoặc trái phiếu cho nhà đầu tư quốc tế. Trong khi đó, huy động vốn qua thị trường đòi hỏi hệ thống xếp hạng tín nhiệm, kiểm toán, công bố thông tin và đội ngũ tài chính có khả năng xây dựng kế hoạch dài hạn.
Ông Johan ví việc phát triển thị trường vốn giống như xây dựng một công trình: Muốn hoàn thiện tòa nhà phải có nền móng, gạch, thép và hệ thống kết cấu đầy đủ.
Đối với thị trường tài chính, những “viên gạch” đó bao gồm tổ chức xếp hạng tín nhiệm, đơn vị tư vấn, các sản phẩm vốn nợ, vốn chủ sở hữu cùng hệ thống pháp lý và thông tin minh bạch.
Ông dẫn ví dụ TP.HCM đang xem xét khả năng phát triển sản phẩm trái phiếu đô thị để huy động nguồn lực đầu tư. Tuy nhiên, muốn tiếp cận nhà đầu tư quốc tế, bên phát hành phải chứng minh rõ nguồn tiền trả nợ, có hồ sơ được kiểm toán và đáp ứng yêu cầu đánh giá tín nhiệm.
“Không thể chỉ nói suông rằng: ‘Ông tin tôi đi, tôi sẽ trả nợ’. Không thể làm như vậy khi bước ra thị trường vốn quốc tế”.
Một thách thức khác là chi phí huy động vốn. Theo vị chuyên gia, khi lợi suất trái phiếu Chính phủ Mỹ ở mức khoảng 5,3%, việc huy động USD trên thị trường quốc tế không thể đơn giản áp dụng mức tham chiếu 3–4% của trái phiếu Chính phủ Việt Nam bằng VND.
Việt Nam cũng cần phát triển những chuẩn tham chiếu tín dụng và tiếp tục cải thiện xếp hạng tín nhiệm quốc gia để thu hút nhiều nhóm nhà đầu tư hơn.
Tiếp lời, ông Nguyễn Quang Thuân ước tính từ nay đến năm 2030, Việt Nam cần khoảng 1.500 tỷ USD vốn đầu tư, tương đương 300 tỷ USD mỗi năm. Quy mô này vượt quá khả năng đáp ứng riêng của hệ thống ngân hàng. Phát triển thị trường vốn vì vậy là yêu cầu cấp thiết để đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế.
Ông lấy ví dụ ngành năng lượng tái tạo: Một dự án điện gió có thể cần khoảng 12 năm để hoàn vốn, nhưng nếu chỉ được tài trợ bằng các khoản vay kỳ hạn 3–5 năm, doanh nghiệp có nguy cơ gặp khó khăn dù dự án đang vận hành và tạo dòng tiền.
Liên hệ Coteccons, ông Thuân cho rằng những động lực đầu tư hạ tầng, đô thị hóa, công nghiệp và dòng vốn FDI sẽ mở ra nhiều cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, ông cũng cảnh báo rủi ro nếu doanh nghiệp tăng sản lượng quá nhanh nhưng không kiểm soát được công nợ.
Vị chuyên gia trực tiếp đặt giả định: Coteccons có thể hoàn thành mục tiêu doanh thu 42.000 tỷ đồng, nhưng nếu khoản phải thu tăng thêm 10.000–15.000 tỷ đồng, doanh nghiệp sẽ đối diện áp lực tài chính lớn.
Bởi vậy, việc lựa chọn khách hàng, chủ đầu tư, quản lý tiến độ và đặc biệt là khả năng thu tiền phải được đặt ngang với mục tiêu tăng trưởng.
Theo ông Thuân, cơ hội của Coteccons không chỉ nằm ở xây dựng nhà ở mà còn có các dự án hạ tầng, cầu cảng, sân bay và khách hàng FDI. Song doanh nghiệp cần tập trung vào những lĩnh vực phát huy được lợi thế cạnh tranh, thay vì phân tán nguồn lực vào quá nhiều hướng.
Ông nhấn mạnh: “Tăng trưởng nhanh thì dễ lắm, nhưng tăng trưởng có chất lượng mới khó”.
Vị chuyên gia cũng đưa ra một nhận xét thẳng thắn về kế hoạch của Coteccons: “Định hướng vẽ ra thì chuẩn rồi. Vấn đề bây giờ là có làm được hay không. Coteccons và các cổ đông chúng ta cùng theo dõi và giám sát”.
Kết thúc phiên đối thoại, Chủ tịch Bolat Duisenov khép lại bằng cam kết tiếp tục thực hiện những mục tiêu đã đề ra thông qua năng lực của đội ngũ kỹ sư và hệ thống vận hành doanh nghiệp.
20 câu hỏi trực diện về tương lai Coteccons
Tiếp nối chương trình, lúc 10h44, Đại hội đồng cổ đông Coteccons bước vào phiên đối thoại thứ hai với chủ đề “Kiến tạo tương lai – Coteccons sẵn sàng cho chương tăng trưởng mới”.
Phiên thảo luận do bà Nguyễn Trình Thùy Trang - Phó Tổng giám đốc Khối Vận hành Coteccons - điều phối, với sự tham gia của ông Bolat Duisenov – Chủ tịch HĐQT; ông Võ Hoàng Lâm – Thành viên HĐQT, Phó Tổng giám đốc, Tổng giám đốc BU1; ông Phạm Quang Vũ – Thành viên HĐQT; ông Nguyễn Chí Thiện – Phó Tổng giám đốc; ông Trần Ngọc Hải – Phó Tổng giám đốc Khối Thương mại; bà Nguyễn Thị Thanh Hương – Giám đốc Quản trị nguồn nhân lực và ông Nguyễn Hồng Sơn – Phó Giám đốc Tài chính.
Thay vì những bài thuyết trình thông thường, Coteccons dành khoảng hai giờ để ban lãnh đạo trực tiếp đối thoại, trả lời chất vấn của cổ đông, nhà đầu tư và báo chí về sáu nhóm chủ đề: vĩ mô và thị trường; tài chính và hiệu quả sử dụng vốn; quản trị rủi ro; chiến lược dài hạn; giới hạn sở hữu nước ngoài (FOL) và cổ phiếu; ESOP và nhân sự.
Dù kéo dài tới gần 13h chiều, phiên đối thoại thứ hai vẫn thu hút đông đảo người tham dự trực tiếp và theo dõi trực tuyến, cho thấy sự quan tâm của cổ đông, nhà đầu tư và công chúng đối với chiến lược phát triển cũng như tương lai của một trong những doanh nghiệp xây dựng hàng đầu Việt Nam.
Hai gói thầu đường sắt trị giá khoảng 7.000 tỷ đồng và lời khẳng định: Coteccons không thiếu việc
Câu hỏi: Trong thời gian sắp tới, Coteccons đặt ra mục tiêu cơ cấu doanh thu như thế nào giữa mảng xây dựng công trình hạ tầng và các phân khúc khác?
Ông Bolat Duisenov cho biết năm tài chính 2027, doanh nghiệp hướng đến khoảng 50% doanh thu từ các lĩnh vực ngoài xây dựng nhà ở, bao gồm công nghiệp, hạ tầng và các sản phẩm, dịch vụ chuyên sâu.
Tỷ lệ này nhằm duy trì cơ cấu doanh thu cân bằng, giảm phụ thuộc vào một phân khúc và kiểm soát rủi ro dài hạn.
Khi bà Nguyễn Trình Thùy Trang hỏi thêm liệu Coteccons có từ chối những dự án khiến cơ cấu doanh thu lệch khỏi mục tiêu 50% hay không, ông Bolat giải thích đây không phải giới hạn cố định. Doanh nghiệp vẫn xem xét và ưu tiên các cơ hội có biên lợi nhuận tốt, nhưng sẽ bảo đảm sự cân bằng trong dài hạn để quản trị rủi ro và phát triển bền vững.
“Chúng ta không muốn chạy theo những lợi ích ngắn hạn. Như anh Johan nói, đến lúc nước xuống một cái thì lại không thấy quần, đúng không ạ? Chúng ta phải mặc quần đầy đủ, có đồng phục, cho nên chúng ta vẫn phải giữ sự cân bằng”, người đứng đầu Coteccons kết thúc phần trả lời bằng câu nói hài hước.
Câu hỏi: Mảng nhà máy và trung tâm dữ liệu đóng góp bao nhiêu phần trăm doanh thu Coteccons? Biên lợi nhuận của hai lĩnh vực này so với các phân khúc xây dựng khác ra sao?
Ông Võ Hoàng Lâm cho biết hai lĩnh vực này đóng góp khoảng 15% tổng doanh thu năm tài chính 2026.
Coteccons tập trung vào những nhà máy có yêu cầu kỹ thuật cao, chủ đầu tư uy tín và những công trình phát huy được lợi thế riêng. Ông dẫn chứng dự án GE Vernova tại Hải Phòng, có yêu cầu khắt khe tương tự dự án LEGO mà Coteccons từng thi công.
“Cũng xin nói thêm rằng, với việc đầu tư vào đội ngũ và khả năng thực thi, triển khai nhà máy, các chủ đầu tư danh tiếng như LEGO, khi triển khai những phân đoạn tiếp theo, cũng đã chỉ định Coteccons thực thi qua hình thức đàm phán. Qua đây cũng có thể thấy định hướng, hướng đi của chúng ta rất đúng đắn.”
Ông Võ Hoàng Lâm
Trong lĩnh vực trung tâm dữ liệu, doanh nghiệp đã đào tạo đội ngũ tại nhiều thị trường nước ngoài, triển khai dự án trong nước và một dự án tại Georgia.
Tuy nhiên, ông Lâm nhấn mạnh Coteccons không mặc định nhà máy hay trung tâm dữ liệu có biên lợi nhuận cao hơn công trình nhà ở. Hiệu quả tài chính phụ thuộc vào điều kiện kỹ thuật, khả năng thực hiện và thỏa thuận với từng khách hàng.
Trước câu hỏi bổ sung của bà Trang về rủi ro khi gia nhập lĩnh vực mới, ông nói: “Coteccons là newbie, nhưng Coteccons không phải startup trong những lĩnh vực này”.
Theo ông, doanh nghiệp đã có gần 600 kỹ sư cơ điện – thuộc nhóm doanh nghiệp có đội ngũ kỹ sư cơ điện lớn nhất Việt Nam. Đồng thời, dù triển khai dự án ở lĩnh vực nào, công ty đều có sẵn sự hậu thuẫn từ hệ thống quản trị, nhân lực, kỹ thuật, chuỗi cung ứng, kiểm toán và quản trị rủi ro để phát triển các dự án mới.
Câu hỏi: Trong bối cảnh cạnh tranh xây dựng nhà ở ngày càng gay gắt, Coteccons đánh giá thị trường và lợi thế của mình như thế nào?
Ông Nguyễn Chí Thiện thừa nhận trong quá khứ, doanh nghiệp từng chịu nhiều tổn thất vì nhận những dự án chưa được đánh giá rủi ro đầy đủ.
Bởi vậy, Coteccons hiện không chấp nhận lấy hợp đồng bằng mọi giá mà hướng đến mức giá hợp lý để hai bên cùng có lợi. “Coteccons có khối lượng công việc rất lớn. Nhiều người nghĩ giá của chúng tôi cao, nhưng thực tế mức giá rất hợp lý.”
Với những dự án quy mô lớn, phức tạp, chủ đầu tư lựa chọn Coteccons vì tin tưởng vào khả năng huy động nhân lực, thiết bị, đáp ứng yêu cầu kỹ thuật, bảo đảm an toàn và tiến độ. “Đây là những lợi thế mà không phải nhà thầu nào cũng có thể đáp ứng” - ông Thiện nhấn mạnh.
Câu hỏi: Xin hỏi anh Nguyễn Chí Thiện: Sau khi hàng loạt dự án bất động sản được tháo gỡ vướng mắc pháp lý và đẩy nhanh triển khai trong những tháng đầu năm, Coteccons đánh giá khối lượng công việc của ngành xây dựng từ nay đến năm 2027 sẽ tăng như thế nào? Những phân khúc nào đang tạo ra nhu cầu lớn nhất cho các doanh nghiệp xây dựng?
Ông Nguyễn Chí Thiện cho biết giá trị hợp đồng chờ thực hiện của doanh nghiệp đã đạt khoảng 70.000 tỷ đồng.
“Hiện tại chúng tôi thực sự không thiếu việc. Nếu muốn tăng sản lượng thì chúng tôi cũng có thể làm được nhiều hơn”, ông khẳng định.
Tuy nhiên, doanh nghiệp kiên quyết không chạy theo tăng trưởng doanh thu bằng mọi giá, mà đặt ra các tiêu chí khắt khe khi lựa chọn khách hàng và dự án, từ điều khoản thanh toán, lịch sử hợp tác đến tính pháp lý của chủ đầu tư.
Bên cạnh lượng hợp đồng hiện có, Coteccons đang tiếp cận một số dự án quy mô rất lớn, được kỳ vọng tiếp tục bổ sung đáng kể vào backlog trong thời gian tới.
Đánh giá triển vọng ngành xây dựng năm 2027 và những năm tiếp theo, ông Thiện chỉ ra hai động lực tăng trưởng chính. Thứ nhất, nguồn cung nhà ở chất lượng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường. Thứ hai, chính sách thúc đẩy đầu tư công và phát triển hạ tầng của Nhà nước đang tạo ra khối lượng công việc lớn cho các doanh nghiệp xây dựng.
Dẫn số liệu kinh tế quý III, ông cho biết GDP tăng khoảng 10%, trong đó khu vực công nghiệp và xây dựng tăng hơn 12%, đóng góp trên 50% vào mức tăng trưởng chung của nền kinh tế.
Từ những yếu tố này, ông Thiện nhận định ngành xây dựng sẽ tiếp tục có nhiều việc làm và duy trì triển vọng tăng trưởng tích cực trong năm 2027 cũng như các năm tiếp theo.
Bổ sung phần trả lời, Chủ tịch HĐQT Coteccons Bolat Duisenov cho biết trong 4 năm gần đây, doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 30% mỗi năm và hiện đang vận hành gần 100% công suất.
“Nếu xem Coteccons như một cỗ máy, một chiếc xe, thì chúng ta đã đạt vận tốc gần tối đa. Nói về quy mô hoạt động, chúng tôi đã có quy mô rồi, đủ rồi”, ông Bolat nhấn mạnh.
Theo ông, khi đã đạt quy mô đủ lớn, ưu tiên của Coteccons không còn đơn thuần là mở rộng sản lượng mà chuyển sang tối ưu hiệu quả vận hành. Quy mô hiện tại giúp doanh nghiệp có lợi thế hơn trong đàm phán với nhà cung cấp, chủ động quản lý logistics trên toàn quốc và kiểm soát chi phí ở những khâu trước đây chưa đủ điều kiện thực hiện.
Đây cũng là cơ sở để Chủ tịch Coteccons đặt kỳ vọng tăng trưởng lợi nhuận 20–30% mỗi năm trong những năm tới, mà không nhất thiết phải duy trì tốc độ tăng doanh thu tương ứng.
Ông đưa ra một ví von: Coteccons đã săn được một con thú lớn, tức đã có quy mô và khối lượng công việc đủ lớn. Bài toán tiếp theo là khai thác nguồn lực ấy thế nào để tạo ra giá trị và lợi nhuận cao nhất.
Với lượng hợp đồng hiện có cùng các dự án tiềm năng, trọng tâm trong giai đoạn tới của CTD sẽ là nâng cao năng suất kỹ sư, ứng dụng AI, kiểm soát chi phí và cải thiện biên lợi nhuận.
“Doanh thu sẽ đến. Nhiệm vụ chính trong những năm tới là liên tục tăng cường lợi nhuận cho công ty bằng việc tối ưu”, ông Bolat khẳng định.
Câu hỏi: Coteccons tham gia bao nhiêu gói thầu tại dự án đường sắt Bến Thành – Cần Giờ, tiến độ triển khai ra sao? Doanh nghiệp có kế hoạch tham gia các tuyến metro khác không? Coteccons có thế mạnh gì để đảm nhận những hạng mục phức tạp của các dự án đường sắt đô thị?
Ông Nguyễn Chí Thiện cho biết doanh nghiệp đã ký hợp đồng thi công hai gói thầu trên tuyến đường sắt tốc độ cao Bến Thành – Cần Giờ, với tổng giá trị khoảng 7.000 tỷ đồng. Phạm vi công việc bao gồm các cầu đặc biệt và một số cầu cạn trên tuyến, bên cạnh hệ thống cầu dẫn tại khu vực Bình Khánh và Nhà Bè.
Đáng chú ý, đầu tháng 10/2026, Coteccons đã hoàn thành công tác đúc dầm mẫu đầu tiên phục vụ dự án. Theo ông Thiện, đây là cột mốc quan trọng, đánh dấu quá trình học hỏi, tích lũy năng lực kỹ thuật và chuẩn bị thi công của đội ngũ Coteccons trong lĩnh vực đường sắt tốc độ cao.
Coteccons có nhiều năm hợp tác với Vingroup và tự hào được chủ đầu tư tin tưởng giao thực hiện những hạng mục đòi hỏi năng lực kỹ thuật, tổ chức thi công và kiểm soát chất lượng cao.
Bên cạnh tuyến Bến Thành – Cần Giờ, Coteccons cũng đã tham gia dự án đường sắt tốc độ cao Hà Nội – Quảng Ninh. Đối với các dự án metro, doanh nghiệp đang tiếp cận và làm việc với một số khách hàng, song chưa công bố hợp đồng cụ thể.
Theo ông Thiện, việc từng bước tham gia các dự án đường sắt tốc độ cao không chỉ mở ra lĩnh vực kinh doanh mới mà còn là cơ hội để Coteccons nâng cao năng lực thi công, tích lũy kinh nghiệm và đóng góp vào quá trình phát triển hạ tầng giao thông của Việt Nam.
Có gần 7.800 tỷ đồng tiền gửi, vì sao Coteccons vẫn vay hơn 4.000 tỷ đồng?
Câu hỏi: Xin anh Nguyễn Hồng Sơn hãy cho biết tiền gửi ngân hàng đang gần 7.800 tỷ đồng, trong khi vay ngắn hạn lại hơn 4.000 tỷ đồng. Vậy vừa gửi tiền vừa đi vay như vậy có hợp lý về chi phí hay không?
Ông Nguyễn Hồng Sơn cho rằng: cần nhìn vào mục tiêu quản trị vốn dài hạn, thay vì chỉ so sánh chi phí vay và lãi tiền gửi.
Hiện, Coteccons đang xây dựng cơ cấu vốn cân bằng giữa ngắn hạn, trung và dài hạn. Bên cạnh hơn 4.000 tỷ đồng vay ngắn hạn, doanh nghiệp đã phát hành 1.400 tỷ đồng trái phiếu kỳ hạn 3 năm. Định hướng là duy trì khoảng 30% vốn ngắn hạn và 60–70% vốn trung - dài hạn, tạo nền tảng tài chính ổn định cho ít nhất 3–5 năm tới.
Ông Nguyễn Hồng Sơn
Quan trọng hơn, ông Sơn nhấn mạnh việc vừa gửi tiền vừa vay ngân hàng còn nhằm xây dựng hồ sơ tín dụng và uy tín của Coteccons trên thị trường vốn, thay vì chỉ phụ thuộc vào nguồn tài trợ ngân hàng truyền thống.
“Coteccons không đi theo cách truyền thống, tức là có tiền thì cất trong túi, chỉ nhà mình biết, không ai biết mình có tiền và cũng không ai được đụng vào tiền của mình. Đó là cách ứng xử rất cổ điển, không phải cách hoạt động của một công ty hiện đại”, ông Sơn ví von.
Theo ông, việc chủ động duy trì quan hệ tín dụng, thực hiện các nghĩa vụ tài chính và chứng minh kỷ luật sử dụng vốn giúp Coteccons tạo dựng uy tín với các định chế tài chính. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể từng bước đa dạng hóa nguồn huy động sang trái phiếu và các công cụ trên thị trường vốn.
“Sẽ không phải đến lúc cần vốn, mình mới chạy đi nói rằng tôi là A, tôi là B, thì không ai tin mình vì trên lịch sử thị trường mình không có hồ sơ”, ông nhấn mạnh.
Đồng thời, việc duy trì lượng tiền mặt lớn giúp Coteccons chủ động thanh khoản và linh hoạt trong vận hành. Theo ông Sơn, hệ số thanh toán nhanh của doanh nghiệp hiện gần bằng 1, còn hệ số thanh toán hiện hành đạt khoảng 1,4 – mức ông đánh giá rất cao đối với ngành xây dựng.
Ông cũng cho biết FiinRatings đã đánh giá Coteccons ở mức tín nhiệm BBB+ trong ít nhất 6 kỳ liên tiếp, mức mà ông nhận định thuộc nhóm cao nhất đối với doanh nghiệp xây dựng Việt Nam.
Bổ sung phần trả lời, bà Nguyễn Trình Thùy Trang cho biết bộ phận Finance Business Partner đóng vai trò hỗ trợ các đơn vị kinh doanh kiểm soát những chỉ tiêu tài chính quan trọng, từ xếp hạng tín dụng, hàng tồn kho đến hạn mức vay vốn. Mục tiêu là duy trì kỷ luật tài chính, giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt động nhưng vẫn kiểm soát được rủi ro.
Bà Nguyễn Trình Thùy Trang
Ông Nguyễn Hồng Sơn dẫn chứng hiệu quả của chiến lược này trong quá trình mở rộng ra quốc tế. Lần đầu tiên, Coteccons đã tiếp cận được các khoản bảo lãnh ngân hàng và nguồn tài trợ vốn lưu động tại thị trường nước ngoài cho các công ty con.
Cụ thể, doanh nghiệp đã thực hiện được tại Đài Loan và Georgia, đồng thời đang hướng đến thị trường Kazakhstan.
Theo ông Sơn, đây là bước tiến quan trọng bởi việc được các định chế tài chính quốc tế cấp bảo lãnh và cho vay vốn, đặc biệt tại những thị trường khắt khe như Đài Loan, không hề đơn giản.
Câu hỏi: Ban lãnh đạo công ty có thể cho biết thêm về tình hình biên lợi nhuận gộp trong quý I và ảnh hưởng của giá nguyên vật liệu xây dựng trong quý này như thế nào? Coteccons đã có những đàm phán về nguyên vật liệu như thế nào trong những quý tiếp theo?
Ông Nguyễn Hồng Sơn: Kết quả sơ bộ quý I năm tài chính 2027 ghi nhận doanh thu hơn 11.000 tỷ đồng, tương đương 27% kế hoạch năm; lợi nhuận sau thuế hơn 300 tỷ đồng, hoàn thành gần 29% chỉ tiêu.
Đáng chú ý, biên lợi nhuận gộp đã vượt ngưỡng 5%, cải thiện đáng kể so với mức 3–4% trước đây. Kết quả này phản ánh hiệu quả từ việc siết chặt kỷ luật vận hành, tối ưu chi phí và nâng cao chất lượng dự án.
Ông Sơn cũng nhấn mạnh Coteccons không chạy theo doanh thu bằng mọi giá. Trong năm tài chính 2026, doanh nghiệp thu về gần 40.000 tỷ đồng, cao hơn doanh thu ghi nhận. Riêng quý I/FY2027, số tiền thu về ước đạt khoảng 13.000 tỷ đồng, vượt mức doanh thu hơn 11.000 tỷ đồng.
Về biến động giá nguyên vật liệu, ông Trần Ngọc Hải, Phó Tổng giám đốc Khối Thương mại Coteccons, cho biết thị trường trong quý I tương đối ổn định. Dù xuất hiện một số biến động cục bộ, mức độ ảnh hưởng đến chi phí xây dựng chưa đáng kể.
Với đặc thù chi phí mua hàng có thể chiếm tới 70% doanh thu, Coteccons đang tận dụng lợi thế quy mô để tăng sức mạnh đàm phán, kiểm soát giá đầu vào và bảo vệ biên lợi nhuận.
Doanh nghiệp đã phát triển mạng lưới nhà cung cấp chiến lược trong và ngoài nước, mở văn phòng mua hàng tại Trung Quốc và xây dựng bộ phận logistics chuyên trách. Thay vì chỉ đặt hàng rồi nhận vật tư tại công trường như trước, Coteccons chủ động tham gia sâu hơn vào các khâu mua sắm, vận chuyển và phân phối vật liệu.
Ông Hải cho rằng việc kiểm soát toàn bộ quá trình mua hàng và vận hành dự án sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế tác động từ biến động giá nguyên vật liệu, duy trì biên lợi nhuận theo kế hoạch.
Bổ sung phần trả lời, bà Nguyễn Trình Thùy Trang, Phó Tổng giám đốc Khối Vận hành Coteccons, cho biết quản trị nguyên vật liệu và chuỗi cung ứng từng là bài toán lớn của doanh nghiệp cách đây 2–3 năm, nhưng đến nay đã từng bước được kiểm soát.
Hiện, Coteccons đang theo đuổi cách tiếp cận: giải quyết những vấn đề trong hoạt động của chính mình, chuyển các giải pháp đã được kiểm chứng thành năng lực mới, tiến tới phát triển thành sản phẩm hoặc dịch vụ có thể mang lại giá trị cho các doanh nghiệp khác.
Câu hỏi: Xin hỏi anh Hồng Sơn: Lợi nhuận chưa phân phối đã lên hơn 1.700 tỷ đồng, công ty dự kiến sử dụng khoản này vào việc gì? Vốn lưu động hiện tại được tài trợ từ nguồn nào? Vì sao công ty lựa chọn giữ lại lợi nhuận thay vì vay dài hạn?
Ông Nguyễn Hồng Sơn khẳng định việc giữ lại lợi nhuận nhằm củng cố vốn chủ sở hữu, nâng cao năng lực tài chính và tạo dư địa phát triển dài hạn.
Theo ông, nhờ nền tảng vốn chủ sở hữu vững chắc, Coteccons đã được các ngân hàng tại Việt Nam cấp tổng hạn mức tín dụng tín chấp lên tới 1,5 tỷ USD. Bên cạnh đó, nguồn vốn tích lũy giúp Coteccons chủ động nắm bắt cơ hội đầu tư khi xuất hiện, điển hình là thương vụ với Sinh Nam, thay vì phải mất thời gian thu xếp nguồn lực.
Tuy nhiên, ông Sơn nhấn mạnh: Coteccons không chủ trương giữ lại toàn bộ lợi nhuận trong mọi trường hợp. Khi kết quả kinh doanh thuận lợi và khả năng tiếp cận tín dụng được bảo đảm, doanh nghiệp có thể phân phối lợi nhuận cho cổ đông. Năm nay, Coteccons trình phương án chia cổ tức lên tới 25%.
Về vốn lưu động, ông cho biết doanh nghiệp kết hợp ba nguồn: vốn chủ sở hữu, vốn vay ngắn hạn và vốn vay dài hạn. Trong đó, vốn chủ sở hữu được sử dụng thận trọng do có chi phí vốn cao.
Đặc thù ngành xây dựng đòi hỏi tổng thầu phải duy trì nguồn vốn lưu động dồi dào, bởi tiến độ thanh toán của chủ đầu tư không phải lúc nào cũng đồng bộ với tiến độ thi công. Khi phát sinh độ trễ dòng tiền, năng lực tài chính sẽ giúp Coteccons duy trì triển khai dự án mà không bị gián đoạn.
Việc cân đối linh hoạt giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu, giữa nguồn vốn ngắn hạn và dài hạn là yếu tố then chốt để Coteccons vừa bảo đảm thanh khoản, vừa củng cố uy tín với ngân hàng, chủ đầu tư và sẵn sàng nắm bắt các cơ hội tăng trưởng mới.
Câu hỏi: Doanh thu kế hoạch FY2027 đạt 42.000 tỷ đồng, cao hơn gần 50% so với năm 2017, nhưng lợi nhuận sau thuế mục tiêu 1.050 tỷ đồng vẫn thấp hơn khoảng 36% so với đỉnh lịch sử 1.653 tỷ đồng. Coteccons có đặt mục tiêu vượt đỉnh lợi nhuận cũ không và cần bao nhiêu năm?
Ông Võ Hoàng Lâm thừa nhận đây cũng là kỳ vọng lớn của các cổ đông, bởi hiệu quả kinh doanh luôn là thước đo quan trọng khi đánh giá một doanh nghiệp.
Tuy nhiên, theo ông Lâm, bối cảnh kinh tế và môi trường kinh doanh đã thay đổi rất nhiều trong gần một thập kỷ. Nếu trước đây, các chu kỳ kinh tế thường kéo dài nhiều năm thì hiện nay, biến động vĩ mô và thị trường quốc tế có thể diễn ra theo từng quý, tác động trực tiếp đến khả năng hoạch định doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vì vậy, Coteccons lựa chọn cách lập kế hoạch thận trọng, đánh giá kỹ các yếu tố bên ngoài và ưu tiên tăng trưởng ổn định, bền vững thay vì chạy theo những chỉ tiêu ngắn hạn.
Ông Lâm cũng lưu ý không nên chỉ so sánh tỷ suất lợi nhuận hiện tại với giai đoạn đỉnh cao cách đây gần 10 năm mà bỏ qua sự thay đổi về quy mô. Năm tài chính 2026, doanh thu Coteccons đạt hơn 34.000 tỷ đồng, mức cao nhất trong lịch sử doanh nghiệp và vượt xa quy mô doanh thu dưới 1 tỷ USD của giai đoạn trước.
Theo ông, dù tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu hiện không còn cao như trước, quy mô hoạt động lớn hơn và giá trị lợi nhuận tuyệt đối tiếp tục tăng vẫn là những yếu tố quan trọng khi đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Ông Lâm khẳng định ban điều hành sẽ tiếp tục hướng đến tăng trưởng cả doanh thu lẫn lợi nhuận trong năm tài chính 2027 và những năm tiếp theo, với tốc độ tăng trưởng được ông đề cập ở mức khoảng 20–30%.
Khoản phải thu 526 tỷ đồng từ Tân Hoàng Minh và 1.400 tỷ đồng nợ khó đòi
Câu hỏi: Thưa anh Trần Ngọc Hải, Coteccons hiện nay quản lý việc phân loại, vận chuyển và xử lý chất thải xây dựng tại công trình như thế nào?
Ông Trần Ngọc Hải nhấn mạnh doanh nghiệp đặt yêu cầu tuân thủ pháp luật và các tiêu chuẩn môi trường lên hàng đầu, kể cả đối với những công việc do nhà thầu phụ thực hiện.
Theo đó, Coteccons xây dựng quy trình thẩm định năng lực, hồ sơ pháp lý và phương thức hoạt động của các đơn vị cung cấp dịch vụ xử lý chất thải. Trong quá trình triển khai, doanh nghiệp thường xuyên kiểm tra, đánh giá (audit) để bảo đảm các đối tác tuân thủ quy định pháp luật và tiêu chuẩn nội bộ.
Ông Trần Ngọc Hải
Bên cạnh đó, Coteccons áp dụng các tiêu chí ESG nhằm giảm thiểu chất thải tại công trường, với những chỉ số đo lường cụ thể và được cập nhật trong báo cáo thường niên.
“Chúng tôi quan niệm rằng cam kết tuân thủ không thể đánh đổi bằng việc tiết giảm chi phí hoặc gia tăng lợi nhuận. Đây là trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội và môi trường”, ông Hải nhấn mạnh.
Câu hỏi: Thưa anh Võ Hoàng Lâm, đâu là bằng chứng cho thấy ESG đang tạo ra giá trị kinh doanh và lợi thế cạnh tranh thực sự cho Coteccons, hay chỉ là một câu chuyện về thương hiệu?
Ông Võ Hoàng Lâm cho biết doanh nghiệp là một trong những đơn vị tiên phong thực hành ESG trong ngành xây dựng và rất vui mừng khi chứng kiến xu hướng này lan tỏa đến nhiều nhà thầu khác.
Tuy nhiên, ESG chỉ thực sự có ý nghĩa khi được đo lường bằng hành động và kết quả cụ thể, thay vì dừng lại ở những hoạt động truyền thông hay đánh bóng thương hiệu.
Tại Coteccons, ESG được tích hợp vào toàn bộ quá trình kinh doanh và vận hành, từ lựa chọn khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu phụ đến quản trị rủi ro, điều kiện lao động và chính sách đối với người lao động. Hiệu quả thực hành ESG phải được thể hiện qua chất lượng triển khai dự án, năng lực vận hành và giá trị tạo ra trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Đặc biệt, ông Lâm nhấn mạnh ESG là một trong những tiêu chí quan trọng hàng đầu khi các chủ đầu tư FDI lựa chọn nhà thầu. Theo ông, việc thực hành ESG một cách thực chất đã góp phần tạo dựng uy tín, giúp Coteccons nâng cao lợi thế cạnh tranh và trở thành lựa chọn ưu tiên của nhiều chủ đầu tư quốc tế lớn.
Bổ sung phần trả lời, bà Nguyễn Trình Thùy Trang cho biết doanh nghiệp đặc biệt chú trọng tránh tình trạng greenwashing – sử dụng những hoạt động môi trường, xã hội để đánh bóng hình ảnh mà không tạo ra giá trị thực chất.
Coteccons khuyến khích cổ đông trực tiếp chất vấn, giám sát việc thực hiện các cam kết ESG. Những chỉ số đo lường và báo cáo minh bạch chính là cơ sở để kiểm chứng hiệu quả, bảo đảm các hoạt động phát triển bền vững không chỉ tồn tại trên giấy tờ.
“Chúng tôi rất mong cổ đông đặt nhiều câu hỏi, chất vấn và thử thách chúng tôi để bảo đảm rằng chúng tôi không greenwashing. Các số liệu và chỉ số báo cáo là những chuẩn mực rất quan trọng để tránh điều đó.”
Câu hỏi: Khoảng 526 tỷ đồng liên quan đến Tân Hoàng Minh sẽ được ghi nhận vào kết quả kinh doanh khi nào? Công ty sẽ nhận khoản này bằng tiền mặt hay bù trừ bằng tài sản hoặc bất động sản?
Mặc dù đây là một câu hỏi đã nhiều lần trả lời công khai, ông Bolat Duisenov vẫn xác nhận lại rằng hai bên đã đạt được thỏa thuận thanh toán bằng tiền mặt, bằng đồng Việt Nam, thay vì bù trừ bằng tài sản hoặc bất động sản.
Tuy nhiên, Coteccons chỉ ghi nhận khoản tiền này vào kết quả kinh doanh khi thực tế nhận được thanh toán từ Tân Hoàng Minh. Doanh nghiệp cũng chưa đưa khoản thu hồi trên vào kế hoạch kinh doanh năm tài chính 2027.
“Chúng tôi có nguyên tắc và kỷ luật rất khắt khe trong việc lập kế hoạch, chỉ đưa vào kế hoạch những gì nằm 100% trong tầm kiểm soát của mình”, ông Bolat nhấn mạnh.
Theo Chủ tịch Coteccons, những diễn biến gần đây là tín hiệu tích cực khi hai bên đạt được đồng thuận thông qua đối thoại, trên tinh thần tôn trọng và hợp tác, tránh những căng thẳng không cần thiết.
Bổ sung phần trả lời, ông Nguyễn Chí Thiện hé mở rằng Tân Hoàng Minh đã quay trở lại thị trường và triển khai một số dự án mới. Trên cơ sở thiện chí từ cả hai phía, ông kỳ vọng Coteccons và Tân Hoàng Minh có thể tiếp tục hợp tác trong những dự án tương lai.
Câu hỏi: Ricons đã mất tư cách công ty đại chúng, khiến việc Coteccons thoái vốn khỏi khoản đầu tư gần 15% này trở nên khó khăn hơn. Vậy công ty dự kiến thoái vốn bằng cách nào và kỳ vọng gì về việc thu hồi khoản đầu tư này?
Ông Bolat Duisenov – Chủ tịch HĐQT cho biết quan điểm nhất quán của Coteccons từ nhiều năm nay về khoản đầu tư này vẫn không hề thay đổi.
Cụ thể, doanh nghiệp không nhìn thấy lợi ích dài hạn từ việc nắm giữ cổ phần khi không có đại diện trong HĐQT Ricons, đồng thời không chia sẻ cùng định hướng và triết lý kinh doanh.
Coteccons tiếp tục mong muốn thoái vốn, nhưng ông Bolat chưa công bố phương thức hay thời hạn thực hiện cụ thể. Quan điểm này chỉ có thể thay đổi nếu xuất hiện những điều kiện mới mang lại lợi ích phù hợp hơn.
Câu hỏi: Dự phòng nợ khó đòi đang ở mức gần 1.400 tỷ đồng. Trong năm tới, có khoản nào có thể thu hồi và hoàn nhập được hay không, ngoài khoản 526 tỷ đồng từ Tân Hoàng Minh?
Ông Nguyễn Hồng Sơn cho biết ưu tiên đầu tiên của Coteccons là không để phát sinh nợ xấu mới.
“Nếu chúng ta tăng trưởng nhưng cuối cùng lại phát sinh nợ xấu thì toàn bộ những khoản nợ xấu đó sẽ ăn hết lợi nhuận của chúng ta”, ông cảnh báo.
Theo ông Sơn, những dự án Coteccons triển khai từ năm 2023 đến nay chưa phát sinh khoản nợ xấu mới phải ghi nhận.
Với khoảng 1.400 tỷ đồng dự phòng từ các dự án cũ, doanh nghiệp duy trì bộ phận thu hồi công nợ, sẵn sàng theo đuổi việc thu hồi trong nhiều năm.
“Định hướng chắc chắn của doanh nghiệp vẫn là sẽ thu hồi bằng được các khoản nợ. Nhưng chúng tôi cũng sẽ tập trung vào tăng trưởng chất lượng với các hoạt động cốt lõi và không để những giao dịch one-off làm mất đi sự tập trung ấy. Bởi vì nếu mọi người nghe nói đến khoản 500 tỷ đồng rất lớn thì có thể quên mất mục tiêu 1.050 tỷ đồng của chúng ta”.
Không ra nước ngoài để cạnh tranh bằng giá rẻ, Chủ tịch Coteccons nói điều bất ngờ khi được hỏi về VinCons
Câu hỏi: Xin hỏi anh Bolat: Những thị trường nước ngoài và phân khúc nào đang hấp dẫn nhất đối với Coteccons?
Ông Bolat Duisenov – Chủ tịch HĐQT: Chiến lược Go Global không đơn thuần là mở rộng địa bàn hoạt động hay tìm kiếm thêm hợp đồng ở nước ngoài.
Theo ông, mỗi quốc gia đều có đặc thù riêng, đòi hỏi chiến lược tiếp cận phù hợp. Coteccons ưu tiên những dự án có thể phát huy thế mạnh về đội ngũ kỹ sư, năng lực thi công và kỹ thuật xây dựng, đặc biệt là các công trình quan trọng, mang tính biểu tượng hoặc thuộc lĩnh vực hạ tầng công nghệ.
Trong chiến lược Go Global, ngay từ những dự án đầu tiên, doanh nghiệp cần chứng minh năng lực thực sự để thiết lập vị thế và kỳ vọng cao hơn từ khách hàng quốc tế. Nếu chỉ lựa chọn những công việc đơn giản, Coteccons khó tạo dựng được sự khác biệt và uy tín lâu dài.
“Chúng tôi không muốn câu chuyện Coteccons vươn ra toàn cầu chỉ là một nhà thầu mới bước vào thị trường, làm tất cả những gì nhà thầu bản địa đang làm và sẵn sàng chào giá rẻ hơn”, ông Bolat khẳng định.
Bên cạnh mở rộng kinh doanh, chiến lược Go Global còn nhằm giúp Coteccons tiếp cận các tiêu chuẩn xây dựng tiên tiến, tích lũy kinh nghiệm quốc tế và đưa những kiến thức, công nghệ mới về nâng cao năng lực thi công trong nước.
Tuy nhiên, ông Bolat lưu ý việc thành lập văn phòng đại diện, doanh nghiệp hoặc triển khai dự án ở nước ngoài phải đi kèm quản trị rủi ro chặt chẽ. Coteccons lựa chọn cách tiến từng bước thận trọng, thay vì mở rộng ồ ạt rồi đối mặt với những sai lầm khó khắc phục.
Bổ sung phần trả lời, bà Nguyễn Trình Thùy Trang cho biết doanh nghiệp không đặt trọng tâm vào việc công bố quốc gia nào hấp dẫn nhất, mà quan tâm đến giá trị thực sự thu được từ mỗi thị trường: Dự án có giúp hình thành năng lực mới, nâng chuẩn thi công và tạo nền tảng phát triển lâu dài hay không.
Theo bà, Coteccons duy trì nguyên tắc “đi chậm mà chắc”, không vội công bố những hợp đồng vừa giành được ở nước ngoài. Doanh nghiệp chỉ chia sẻ khi đã đánh giá đầy đủ đặc thù thị trường, khả năng thực thi và có kết quả đủ tin cậy.
Câu hỏi: Coteccons đang ở vị trí nào trong làn sóng AI và chuyển đổi số? Coteccons có thực sự tạo ra những thay đổi đo đếm được, hữu hình hay không, hay chỉ dừng lại ở truyền thông?
Ông Bolat Duisenov – Chủ tịch HĐQT cho rằng đây là một “câu hỏi tỷ đô”, bởi ngay cả thế giới vẫn đang tranh luận về tác động của AI đối với tương lai việc làm.
Theo ông, có hai luồng quan điểm: Một bên lo ngại AI sẽ thay thế phần lớn lao động, khiến con người phải phụ thuộc vào trợ cấp xã hội; bên còn lại tin rằng người lao động có thể mất việc không hẳn vì AI, mà vì những người khác biết làm chủ công nghệ trước họ.
Dù chưa ai có thể dự đoán chính xác tương lai, ông Bolat cho rằng lãnh đạo doanh nghiệp phải chủ động lựa chọn cách thích ứng, thay vì chờ đợi. Đối với Coteccons, kỹ sư xây dựng vẫn là lực lượng cốt lõi và AI khó có thể thay thế hoàn toàn con người trong việc kiến tạo những công trình phức tạp, mang tính biểu tượng.
Tuy nhiên, những công việc lặp lại, không đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật sâu cần từng bước được chuyển giao cho máy móc, giúp kỹ sư tập trung vào sáng tạo, giải quyết vấn đề và những nhiệm vụ tạo ra giá trị cao hơn.
Ông Bolat cho biết bản thân đang sử dụng hàng chục công cụ AI, từ trợ lý sắp xếp lịch làm việc, ghi biên bản cuộc họp đến nghiên cứu và tổng hợp tài liệu. Thông qua quan hệ hợp tác chiến lược với Microsoft, Coteccons cũng đã tạo điều kiện cho khoảng 570 kỹ sư tiếp cận các công cụ và mô hình AI để ứng dụng vào công việc.
Dù vậy, ông thừa nhận việc đo lường chính xác tỷ suất hoàn vốn (ROI), số giờ lao động hay chi phí tiết kiệm được từ AI hiện vẫn là bài toán khó. Doanh nghiệp đang phát triển các giải pháp công nghệ nội bộ và kỳ vọng có thể công bố những kết quả định lượng cụ thể hơn trong năm tới.
Khi bà Nguyễn Trình Thùy Trang đề nghị tự chấm điểm mức độ ứng dụng AI, ông Bolat cho biết nếu xét về khả năng tiếp cận và mức độ sẵn sàng, Coteccons có thể hướng đến 9/10 điểm. Còn với mức độ ứng dụng thực tế trong vận hành, ông tự đánh giá doanh nghiệp đạt khoảng 7,5–8/10 điểm.
Trước câu hỏi tiếp theo của bà Trang về việc nên xem công nghệ là chi phí vận hành hay khoản đầu tư tạo giá trị, Chủ tịch Coteccons khẳng định ông luôn coi AI và chuyển đổi số là khoản đầu tư dài hạn, không đơn thuần là chi phí.
Theo ông, dù những khoản chi này trước mắt được ghi nhận vào chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp (SG&A), hiệu quả đầu tư sẽ từng bước thể hiện qua năng suất, khả năng tối ưu vận hành và thậm chí có thể mở ra những nguồn doanh thu mới từ công nghệ.
Dẫn chứng, ông Bolat tiết lộ đội ngũ kỹ sư Coteccons đang tham gia một dự án số hóa địa chỉ tại Saudi Arabia. Doanh nghiệp cũng tự phát triển các giải pháp ứng dụng Internet vạn vật (IoT) để số hóa mặt bằng, giám sát an ninh, an toàn và nâng cao hiệu quả thi công tại công trường.
Các kỹ sư công nghệ trực tiếp làm việc ở hiện trường, nghiên cứu việc sử dụng cảm biến và dữ liệu để phát hiện khu vực có nguy cơ mất an toàn, xác định những hạng mục có thể đẩy nhanh tiến độ, đồng thời phân biệt công việc có thể tự động hóa với những vị trí bắt buộc phải có con người.
Câu hỏi: Coteccons đánh giá thế nào về sự tham gia của các nhà thầu mới như VinCons và Tân Minh Nhân? Doanh nghiệp có chiến lược dài hạn nào để duy trì vị thế cạnh tranh?
Ở góc độ tài chính, ông Nguyễn Hồng Sơn cho rằng sự tham gia của các nhà thầu mới giúp chủ đầu tư có cơ hội trực tiếp trải nghiệm, so sánh giữa việc tự tổ chức thi công và thuê tổng thầu chuyên nghiệp.
Điều này sẽ giúp các chủ đầu tư hiểu rõ hơn sự phức tạp trong quản lý dự án, công sức của đội ngũ kỹ sư và giá trị thực sự mà Coteccons mang lại, từ đó có cách đánh giá và trả mức giá tương xứng hơn cho dịch vụ xây dựng.
Ông Sơn khẳng định cạnh tranh là tất yếu và cần thiết. Nếu không có VinCons hay Tân Minh Nhân thì vẫn sẽ xuất hiện những doanh nghiệp khác. Một thị trường không còn cạnh tranh mới là điều đáng lo ngại.
Đồng quan điểm, ông Trần Ngọc Hải nhấn mạnh lợi thế của doanh nghiệp nằm ở những dự án quy mô lớn, kỹ thuật phức tạp, đòi hỏi kiểm soát nghiêm ngặt về chất lượng, tiến độ và rủi ro.
Theo ông, các công trình như metro, nhà hát opera hay những dự án hạ tầng quy mô đặc biệt lớn sẽ tiếp tục là lĩnh vực Coteccons có cơ hội phát huy thế mạnh. Ông đồng thời bày tỏ mong muốn một môi trường cạnh tranh lành mạnh, công bằng, thay vì đánh giá năng lực của các đối thủ mới khi chưa có đủ kết quả thực tế.
Ở góc độ nhân sự, bà Nguyễn Thị Thanh Hương cho biết doanh nghiệp đã chủ động chuẩn bị đội ngũ kế nhiệm từ năm trước, thay vì chỉ phản ứng khi thị trường xuất hiện thêm đối thủ.
Bà Nguyễn Thị Thanh Hương
Bên cạnh môi trường làm việc được ghi nhận qua chương trình Great Place to Work, Coteccons triển khai đào tạo nhân sự nội bộ và phát triển chương trình Young Talent, hợp tác với các trường đại học để tiếp cận sinh viên ngay từ năm thứ ba.
Những nhân sự trẻ được xây dựng lộ trình nghề nghiệp cụ thể, hướng đến các vị trí quản lý công trường, chỉ huy trưởng trong thời gian ngắn hơn so với mô hình đào tạo truyền thống. Doanh nghiệp cũng có chương trình phát triển riêng cho những nhân tài trẻ đã gia nhập Coteccons từ một đến hai năm.
Khi người điều phối đặt vấn đề liệu những nhân sự được đào tạo có bị đối thủ thu hút bằng đãi ngộ cao hơn, ông Nguyễn Chí Thiện thẳng thắn thừa nhận tình trạng dịch chuyển lao động là có thật.
“Nếu họ thấy ở nơi khác mức lương gấp hai, gấp ba lần hoặc chế độ đãi ngộ tốt hơn thì họ đi, chúng tôi cũng đành chấp nhận. Chúng tôi không thể giữ họ bằng cách phá vỡ hệ thống của mình”, ông Thiện nói.
Theo ông, tỷ lệ nghỉ việc tại Coteccons có tăng so với trước đây nhưng chưa đến mức đáng lo ngại so với mặt bằng ngành. Ông cho biết hơn 90% số nhân sự rời đi trong giai đoạn gần đây là những người mới tốt nghiệp hoặc mới gia nhập doanh nghiệp, trong khi tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm nhân sự lâu năm rất thấp.
Lợi thế khó sao chép của Coteccons nằm ở văn hóa làm việc chuyên nghiệp, minh bạch, môi trường công bằng và hệ thống đào tạo, vận hành được xây dựng qua nhiều năm.
Bổ sung, ông Võ Hoàng Lâm nhìn nhận việc nhân sự, kể cả thành viên ban lãnh đạo, được doanh nghiệp khác mời làm việc là điều bình thường và cũng phản ánh giá trị của đội ngũ Coteccons trên thị trường lao động.
Tuy nhiên, thách thức đối với ban lãnh đạo là xây dựng một môi trường đủ hấp dẫn để nhân tài chủ động lựa chọn gắn bó lâu dài. Theo ông, khi trở thành nơi làm việc được những người giỏi lựa chọn, Coteccons cũng có nền tảng để trở thành nhà thầu được khách hàng ưu tiên.
Bà Nguyễn Trình Thùy Trang tiếp tục mở rộng câu chuyện sang chiến lược kế nhiệm. Theo bà, mục tiêu của ban lãnh đạo không phải giữ vị trí điều hành càng lâu càng tốt, mà là xây dựng một tổ chức đủ mạnh để thế hệ trẻ sớm tiếp quản và phát triển.
Đối với sự xuất hiện của các nhà thầu mới, bà Trang cho rằng thị trường xây dựng đang chuyển từ cuộc đua đơn mã sang cạnh tranh song mã, thậm chí tam mã.
Theo bà, cạnh tranh không chỉ thúc đẩy hiệu quả kinh doanh mà còn buộc các doanh nghiệp quan tâm hơn đến thu nhập, điều kiện làm việc, phúc lợi và cơ hội phát triển của người lao động. Vì vậy, Coteccons không xem đây là mối đe dọa mà là động lực tích cực cho toàn ngành.
Khép lại phần trả lời, ông Bolat Duisenov từ chối đánh giá hay so sánh trực tiếp với các nhà thầu khác. Theo ông, một doanh nghiệp xây dựng cần giữ sự khiêm nhường, bởi thái độ tự mãn và cho rằng mình vượt trội có thể tạo ra những điểm mù trong quản trị, khiến doanh nghiệp không nhìn thấy những hạn chế cần khắc phục.
Thay vì tập trung vào đối thủ, ông Bolat cho biết Coteccons đặt ra ba câu hỏi xuyên suốt trong hoạt động hằng ngày:
Thứ nhất, làm thế nào để Coteccons trở thành lựa chọn đầu tiên của khách hàng khi cần tìm nhà thầu xây dựng?
Thứ hai, làm thế nào để Coteccons trở thành nơi làm việc được nhân tài ưu tiên lựa chọn, nơi nhân viên cảm thấy tự hào khi nói về doanh nghiệp của mình?
Thứ ba, làm thế nào để tiếp tục đa dạng hóa nguồn doanh thu, tạo nền tảng tăng trưởng dài hạn?
Coteccons sẽ đạt room ngoại 100% ngay trong năm, khẳng định chiến lược này là đúng
Câu hỏi: Việc nới giới hạn sở hữu nước ngoài lên 100% đang được thực hiện đến đâu? Bao giờ hoàn tất và liệu đã có nhà đầu tư nước ngoài quan tâm, hay Coteccons chỉ mở room rồi chờ?
Ông Phạm Quang Vũ cho biết phương án nới room nước ngoài đã được cổ đông ủng hộ từ kỳ đại hội trước, nhưng quá trình thực hiện gặp vướng mắc do các quy định pháp luật chưa thống nhất.
Tháng 8/2026, doanh nghiệp lấy ý kiến cổ đông triển khai theo hai giai đoạn, phù hợp với Nghị định 245/2025.
Ông Phạm Quang Vũ
Giai đoạn đầu nâng giới hạn sở hữu nước ngoài lên 50% đã hoàn tất tại thời điểm đại hội ngày 20/10.
“Đối với giai đoạn tiến tới 100%, chúng tôi tin rằng trong năm 2026, chúng ta cũng sẽ hoàn tất”, ông Vũ cho biết.
Trả lời câu hỏi liệu nhà đầu tư nước ngoài đã quan tâm hay chưa, ông nói nhiều tổ chức quốc tế và cổ đông nước ngoài đã đến tìm hiểu Coteccons, đặc biệt về năng lực quản trị và triển vọng tăng trưởng.
Tuy nhiên, những cuộc tiếp xúc này chưa đồng nghĩa với cam kết rót vốn cụ thể.
Bà Nguyễn Trình Thùy Trang bổ sung rằng Coteccons sẽ chủ động triển khai quan hệ nhà đầu tư, thay vì chỉ chờ đợi sau khi mở room. Trong tháng 11, Chủ tịch Bolat dự kiến tiếp cận các nhà đầu tư tổ chức tại hội nghị do HSC phối hợp với CLSA tổ chức ở London.
Đối thủ trả lương gấp 2–3 lần, Coteccons giữ người bằng cách nào?
Câu hỏi: Coteccons quản lý lực lượng khoảng 4.000 nhân sự cùng hàng chục nghìn công nhân tại các công trường bằng hệ thống nào?
Bà Nguyễn Thị Thanh Hương cho biết doanh nghiệp hiện có khoảng 4.000 nhân viên và hơn 32.000 công nhân tại các công trường. Để vận hành hiệu quả bộ máy này, Coteccons tập trung vào ba trụ cột: cơ cấu tổ chức và hệ thống quản trị; đào tạo, phát triển nhân tài; văn hóa doanh nghiệp.
Theo bà Hương, Coteccons duy trì cơ cấu tổ chức tinh gọn, bố trí nhân sự đúng năng lực, vị trí và xây dựng đội ngũ quản lý trẻ, có chuyên môn, nhiệt huyết và tinh thần cam kết cao. Tuy nhiên, để phát triển bền vững, doanh nghiệp không thể chỉ phụ thuộc vào năng lực của từng cá nhân mà phải có hệ thống quản trị đủ mạnh, bảo đảm hoạt động không bị gián đoạn khi nhân sự thay đổi.
Vì vậy, Coteccons đã triển khai nền tảng quản trị nhân sự Workday, giúp đội ngũ quản lý nắm bắt thông tin nhân viên, hoạch định đào tạo, phát triển năng lực và xây dựng đội ngũ kế nhiệm.
Bên cạnh công nghệ, doanh nghiệp chú trọng văn hóa OWN IT – trao quyền và đề cao tinh thần làm chủ công việc. Theo bà Hương, khi được tin tưởng và trao quyền, các cấp quản lý có thể chủ động ra quyết định, phát triển đội ngũ và chăm lo tốt hơn cho lực lượng công nhân, kể cả nhân sự thuộc các nhà thầu phụ.
Bổ sung phần trả lời, bà Nguyễn Trình Thùy Trang nhấn mạnh ba trụ cột trên được hỗ trợ bởi AI, dữ liệu và hệ thống thông tin thời gian thực, nhằm nâng cao tính minh bạch, công bằng và hạn chế những đánh giá mang tính cảm tính trong quản trị nhân sự.
Đặc biệt, Coteccons đã xây dựng mô hình HR Business Partner, bố trí nhân sự phụ trách đồng hành trực tiếp với các đơn vị kinh doanh (BU) trên khắp Việt Nam và tại thị trường quốc tế. Mô hình này giúp các đơn vị được hỗ trợ kịp thời về tuyển dụng, phát triển nhân tài và quản trị nguồn lực, thay vì hoạt động tách rời bộ phận nhân sự.
Bà Nguyễn Trình Thùy Trang: Trong bối cảnh ngành xây dựng khan hiếm công nhân và kỹ sư, trong khi khối lượng công việc dự kiến tiếp tục tăng mạnh, Coteccons có giải pháp gì để thu hút, giữ chân nhân sự và bảo đảm năng lực thi công?
Bà Nguyễn Thị Thanh Hương thừa nhận thị trường lao động xây dựng đang cạnh tranh gay gắt. Doanh nghiệp đã mất một số kỹ sư khi các công ty khác đưa ra mức lương cao gấp 2–3 lần. Tuy nhiên, bà cho rằng đây phần nào là biểu hiện của tâm lý FOMO, chạy theo xu hướng nhất thời của thị trường.
Thay vì tham gia cuộc đua lương bằng mọi giá, Coteccons lựa chọn chiến lược nhân sự dài hạn, tập trung xây dựng môi trường làm việc bình đẳng, nơi người lao động được lên tiếng, chia sẻ quan điểm và có cơ hội đào tạo, phát triển liên tục.
Theo bà Hương, tuyển dụng chỉ giải quyết nhu cầu trước mắt, còn yếu tố giữ chân nhân tài bền vững là môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và sự gắn bó với doanh nghiệp. Coteccons chủ trương không giới hạn cơ hội học tập, sẵn sàng đào tạo những kỹ năng mà nhân viên cần để nâng cao năng lực.
Đối với lực lượng công nhân, dù không trực tiếp tuyển dụng mà làm việc thông qua các nhà thầu phụ, Coteccons vẫn chú trọng xây dựng môi trường làm việc an toàn và chăm lo đời sống người lao động.
Các chương trình như Xây Tết, trao học bổng, chăm sóc sức khỏe và bảo đảm an toàn tại công trường được duy trì nhằm tạo sự gắn bó lâu dài. Theo bà Hương, trong một ngành nghề tiềm ẩn nhiều rủi ro như xây dựng, thu nhập không phải yếu tố duy nhất quyết định lựa chọn nơi làm việc; sự an toàn và khả năng trở về nhà khỏe mạnh mỗi ngày cũng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng.
Bổ sung phần trả lời, ông Trần Ngọc Hải xác nhận tình trạng khan hiếm nhân công đã trở nên rõ rệt trong khoảng một năm gần đây, chịu tác động từ nhu cầu lao động của nhiều ngành và địa phương.
Theo ông, bên cạnh chính sách chăm lo và bảo đảm an toàn, năng lực tổ chức thi công cũng là một giải pháp quan trọng để ứng phó với tình trạng thiếu lao động.
Coteccons yêu cầu đội ngũ kỹ sư tại công trường phối hợp chặt chẽ với nhà thầu phụ, nhà cung cấp, bố trí công việc khoa học và tổ chức các công đoạn thi công hợp lý, qua đó hạn chế thời gian chờ đợi, lãng phí nhân công và nâng cao năng suất.
Với hệ thống quản lý và nguồn lực hiện có, Coteccons vẫn tự tin đáp ứng yêu cầu tiến độ của chủ đầu tư. Tuy nhiên, trước triển vọng khối lượng công việc tiếp tục gia tăng, doanh nghiệp cũng đang đổi mới công nghệ và kỹ thuật thi công nhằm giảm dần sự phụ thuộc vào lao động thủ công, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong dài hạn.
Câu hỏi: ESOP năm 2026 là chương trình mới hay phần tiếp tục của ESOP năm 2025? Vì sao triển khai chậm, tiêu chí phân bổ và quy trình thực hiện ra sao? Chương trình sẽ giữ chân nhân sự thế nào?
Ông Phạm Quang Vũ – Thành viên HĐQT Coteccons giải thích đại hội lần này có hai tờ trình riêng về ESOP.
Tờ trình số 9 liên quan đến việc điều chỉnh và tiếp tục triển khai phương án ESOP năm 2025 từ nguồn cổ phiếu quỹ. Chương trình trước đó bị chậm vì sau khi nghị quyết đại hội được thông qua, Nghị định 245/2025 bổ sung yêu cầu về công thức tính trong phương án ESOP.
Do đó, Coteccons phải hoàn thiện nội dung và xin cổ đông phê duyệt lại. Tờ trình số 10 dành cho chương trình ESOP năm 2026.
Theo ông Vũ, quy chế được xây dựng qua các cấp xét duyệt về lương thưởng và nhân sự trước khi trình HĐQT, Đại hội đồng cổ đông. Nếu được phê duyệt, doanh nghiệp tiếp tục xây dựng danh sách phân bổ và thực hiện thủ tục với Ủy ban Chứng khoán.
Bà Nguyễn Thị Thanh Hương – Giám đốc Quản trị nguồn nhân lực bổ sung rằng ESOP chỉ là một trong nhiều chính sách đãi ngộ, bên cạnh lương tháng 13, thưởng hiệu quả công việc, thưởng theo thành tích và thưởng vượt mục tiêu.
ESOP hướng đến những nhân sự có đóng góp nổi bật, nhằm gắn lợi ích của họ với sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp trong nhiều năm.
Bà cũng cho biết Coteccons xây dựng chương trình Young Talent với các trường đại học, có thể tiếp cận sinh viên từ năm thứ ba, đào tạo và phát triển lộ trình nghề nghiệp để bổ sung đội ngũ kỹ sư, cán bộ quản lý và chỉ huy trưởng tương lai.
Kết thúc phiên đối thoại, bà Nguyễn Trình Thùy Trang nhấn mạnh Coteccons chào đón những nhân sự từng rời đi và muốn quay trở lại khi phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, nhưng đồng thời duy trì kỷ luật đối với những hành vi vượt quá giới hạn quy định.
“Chúng tôi rất khoan dung nhưng cũng rất khó tính”, bà Trang chia sẻ.
